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来源：北京大学文化产业研究院　2012年06月13日

5月21日，大连万达集团和全球排名第二的美国AMC影院公司签署并购协议。万达此次并购总交易金额26亿美元，包括购买公司100%股权和承担债务两部分。万达集团收购AMC公司后，将同时拥有全球排名第二的AMC院线和亚洲排名第一的万达院线，成为全球规模最大的电影院线运营。从2002年6月完成全国第一批电影院线组建工作到如今国内资本伸向国外龙头院线，院线制在中国已走过了整整十年历程。

一、院线制概要

在电影产业“制作——发行——放映”的链条中，发行与放映是与电影市场价值的实现直接相关的环节。发行放映的主体一直在探求如何在这两个环节的市场竞争中削减成本，同时又扩大规模、得到更大利润，于是院线制在市场需求下应运而生。院线制具体的说是由一个发行主体和若干影院组合形成院线，实行统一品牌、统一排片、统一经营、统一管理的一种机制。其相应形成的院线则指的是制作发行公司以资本为纽带，通过合约形式组成的发行放映联合体。从产业链的角度来说，院线是联系发行与放映的主要渠道，从经营的层面上看，院线的经营采用的是品牌统一、资源共享、连锁经营的一种经营方式。

院线制也是世界市场普遍实行的发行放映机制，在不同的市场环境下有其不同的特点与模式。综合来看，院线模式的区别主要源于院线与电影产业制作、发行、放映各个环节之间形成的联系差异以及院线与影院主要联结纽带上的差异。

美国的院线制是一种电影院连锁经营的发行放映体制，各大院线与电影制作、发行方更多的是双向选择的关系。美国各大院线经过较长时间的竞争、兼并、与强强联合，规模不断扩大，基本控制了全国地点与设施较好的影院，并占据全美绝大部分的发行放映收入，掌握着相当规模的市场份额。这意味着院线对影片上映具有一定程度的控制能力，并且在与制作、发行公司的利益分配上也有相当的话语优势。院线作为与观众直接接触的市场终端，会根据观众的喜好，在不同片源的质量、价格比照与考量中对制作与发行方做出谨慎的选择。另一方面，制作、发行方也会根据不同院线的规模、品牌、经营状况以及影院服务质量等来选择院线。双向的选择给电影的制作发行以及院线经营都带来了竞争的推动力，从而形成电影产业的良性竞争发展。

上个世纪末香港形成的院线制是一种制作、发行、放映纵向整合的机制。以能够发行放映的院线作为大的母公司，各个独立制片公司作为子公司，将电影的制、发、放环节纵向整合在一起。在电影制、发、放的链条中，制作方所承担的风险最大，而得到的市场回馈却最少，而放映、发行方承担的收益风险较小并更接近市场。制、发、放纵向的整合有利于电影制作风险的分散，也进一步拉近了与市场的距离，同时作为一个整体，它带来的规模效应能够减少成本，并且更容易协调各方面的经营与管理。

美国与香港的院线制虽然模式不同，但院线与影院之间都是以资本为纽带联结起来的。院线与下属影院的可以通过直股、参股或控股、契约、自愿的方式相联系，前两种方式主要的纽带是资本，关系较紧密，后两种联系主要纽带是供片，联系较松散。院线是电影院的连锁经营实体，院线的主体成员之间资本纽带的联结，使它们之间有了作为一个整体发展的企业动机，才能形成并购、拍片、宣传以及争取更多观众的市场能力，进行长远的扩张和发展。

二、国内电影发行放映体制改革和发展历程

（一）院线制十年发展之路

直到上个世纪九十年代年前，中国电影走的还是“制片厂——中影公司——各省级电影发行公司——市、县电影发行公司——电影院”的“统购统销”、“层级发行”的计划经济模式，冗长的链条上存在大量利益分配不合理与互相扯皮的现象。随着经济领域改革的推进，《关于当前深化电影行业机制改革的若干意见》和《电影行业机制改革方案实施细则》于1993年出台，按照相关政策，制片厂生产影片后可以脱离中影公司直接把影片销售给省及省以下的电影公司，并与发行部门实行发行收入分成。这虽然对电影的发行环节起到了积极的影响，但在一定程度上相当于让制片环节从面对中影一家国有垄断公司变成了面对30多家省市垄断公司，并没有太大的根本改变。1995年，全国电影票房跌破10亿人民币，电影产量不足100部；1998年全国电影票房达到了8亿人民币的历史最低点，全国超过60%的电影放映空间都在放着外国影片。1电影发行放映机制的进一步改革迫在眉睫。

2001年12月18日，国家广电总局颁布《关于改革电影发行放映机制的实施细则》，推进形成以资本或供片为纽带，加快结构调整，形成由一个发行主体和若干影院组合的院线，实行统一品牌、统一排片、统一经营、统一管理。组建院线公司有两种方式：一种方式为获得《电影发行放映许可证》的电影公司牵头，组建由一个发行主体和若干影院形成的院线；另一种方式为以签约形式组合院线，签约期至少为三年。到2002年5月31日，全国第一批组建电影院线的工作顺利完成，23个省、市、自治区建立了30条院线，共计872座影院，1581块银幕，其中11条为跨省院线，19条为省内院线。

2002到2005年，院线制在中国逐渐发展成型。2005年6月，国内各院线与众多影院的第一个三年签约期满，新一轮的院线整合展开。这轮院线整合中，实力较弱的院线以联合、合股等形式相互合并、吸纳各方资金、联合大院线，各省电影公司利用发行优势采取投资、改造、合资、兼并、债转股等手段加强对影院的控制，增强势力范围与自身实力，逐渐形成区域性院线。

院线制发展中的“马太效应”也渐渐开始显现，院线形成“金字塔”的三层结构。处于顶端的一类院线走规模化道路，通过收购、兼并、重组等市场化手段逐步壮大规模和实力，规模和票房远超其他各类院线，以上海联合、中影星美、北京新影联为代表；处于中间的是活跃于新建、改建影院和跨省扩张吸纳合作伙伴的二类院线，发展十分迅速，与一类院线的差距呈现缩小的趋势，尤其是以现代股份制结构建立起来的院线企业，以北京万达、广东珠江为代表；处于底层的三类院线以经营买断为主，分账大片为辅，规模与票房都相对有限，市场竞争实力处于弱势，但这类院线的数量占院线总数的60%以上。

经过新一轮的合并重组，2006年院线数量从2005年初的38条缩减为33条。经过整合后，各院线票房收入突飞猛进。尤其是北京万达，2005年仅初占全国市场份额的百分之一，而在2006年市场份额达到百分之八，院线排名第四，并于2007年10月以百分之十五的市场份额居院线排名之首。3而国内电影票房也在连年进步。2011年，中国电影票房历史性地达到131.15亿元人民币(约合20.7亿美元)，仅次于美国的102亿美元和日本的23.6亿美元，居全球第三。2012年前四个月的票房已超过50亿人民币，全年预计会达到180亿元人民币上下(约合28.5亿美元)，有望正式超过日本，成为全球第二大市场。4在院线之间的激烈竞争中，对终端市场——影院的建设速度也狂飙突进5，影院在院线发展的过程中逐渐成为主体与核心。

如今，院线在日趋成熟中也在寻求更大的发展，“十二五”对文化产业发展的强势支持态度为院线企业的发展提供了极好的政策环境。万达电影院线等现在正在证监会排队上市，准备为院线的未来发展谋求更广泛的资本支持。

（二）院线制发展特征

院线制的施行给我国电影产业的发展带来了极大的积极影响。从十年的发展中可以明显的看出，电影行业中的垄断正在逐渐减少，竞争变得越来越开放，产业归属也从原先的公有体制、行政管辖逐步向国有、民营、外资三足鼎立的方向发展。但分析我国院线制的发展历程，可以发现如下两点特征：

1、行政主导

虽然院线制的施行是中国电影产业化进程的一大步，但其实施形式却背离了其在电影产业中顺应产业化产生的初衷。2001年底广电总局出台《关于改革电影发行放映机制的实施细则》，在短短半年内全国就出现了30多条院线。虽然这样的行政力量具有前瞻性，但国内的制片、发行环节都尚未具备院线正常成长的先决条件，也没有一定的政策保障措施，因此院线的发展中不可避免的存在着许多问题。比如在院线制施行之初，主要院线基本都是省内院线翻牌而成，即原本在某省发行放映区域下的影院以行政管理为纽带结合成院线，而少数的几条跨省院线也是以其中某省行政为主导，所有制与产权结构复杂，十分不利于院线制发展。而这些院线在地域上也呈现出与行政区划为分隔的特征，主要局限于其所在省份内的市场，阻碍了国内院线的规模化、全国化发展。

2、院线建设与片源质量的失衡

院线数量多，而且影院建设速度快。2011年内地新建影院803家，新增银幕3030块，日均增加8.3块银幕，银幕总数达到9200多块，较上年增幅超40%。但实际上票房的增长较上一年只有28％，银幕数的增长超过了票房，据称全国9000多银幕仅有约三分之一能够盈利。7一面是影院建设如火如荼的开展，另一方面是制片业的不景气。2011年票房超过千万的国产片有68部，它们占了国产片总票房的90%以上，这也就意味着剩下的近200部国产片只创造了不到10%的票房，部分影片的票房低到可以忽略不计。8片源产量虽然迅速增多，但质量仍然不高，没有足够的能够放映的片源。另一方面，由于片源不足导致的不能在电影放映上形成独家放映优势从而获得利益，并且票房分账上利益不断被挤压，院线只有通过其它方式获利。比如凭借在发行放映上的垄断地位破坏院线制市场规律的原则，与电影产业各环节一致针对观众，导致票价居高不下，妨碍了电影市场的繁荣。

三、国内院线发展现状

由于电影院线在市场竞争中具有关键性作用，决定了经营的主导权和市场的占有率，因此，电影院线历来是电影市场中的兵家必争之地。从2002年中国电影院线制改革开始，中国电影市场的发展逐步进入快车道，在九年的时间里从10亿元增长到102亿元，院线改革既是原因，也是整个市场的代表。全国院线大致可分为三大方阵：处于领跑地位的是万达、星美、联和、新影联、南方新干线等；居中的大概不到十家，票房在两亿到六七亿之间；第三方阵，数量最多但票房不高。截止到2011年，全国银幕总数达到9200多块，平均每天新增银幕8.3块。

国内院线在院线制实施的十年里从蹒跚起步到逐步发展壮大，在各自的具体条件下凭借自身优势资源走出了不一样的发展之路。本文以中影星美、北京新影联、北京万达三大有代表性的院线为例，对国内院线的现状进行分析。

1.中影星美——中影控股，跨区域最大

中影星美是由中影集团与星美传媒联合组建的院线，是全国首条脱离原省市电影公司组建的典型签约跨省院线。2007年经过股权变更，中影集团增资扩股，使中影星美成为了中影集团唯一控股的院线。

凭借中影集团在业内强大的品牌优势与资金实力，中影星美在2008年第一季度签约与自建影院跨越22个省市地区，成为全国跨区域最大的一条院线。而且因为中影集团垄断了国外大片的国内发行权，并拥有丰富的优秀国产片片源，中影星美有非常稳定的供片渠道。但中影星美在快速扩展的过程中，主要以签约加盟的影院为主，与影院形成的主要是松散的供片关系而非资本联结关系，不利于院线的长期稳定发展。

2.北京新影联——老国企改制，区域影响大

北京新影联在原北京新影联有限责任公司的基础上组建，是院线制施行前市电影公司通过改革建立起的股份制公司基础上的延续过来的翻牌公司。包括中影集团在内的一些国营、民营、甚至外资企业都持有北京新影联的股份。

北京新影联依靠原有品牌传承，以北京为中心，在华北以及东北地区都有很大的区域性品牌优势，2006年曾吸引辽宁北方院线。积极探索参与投资制片业，往制、发、放的纵向整合模式上发展。但由于是老国企改制，原有体制的束缚较大，影院设施陈旧，缺乏雄厚的资本。

3.北京万达——完全民营，资本雄厚

北京万达院线是凭借大连万达地产的雄厚资金优势，通过自建优质影院发展起来的完全民营的院线。2004底开始组建，发展速度特别快。

北京万达与影院的联结方式是紧密的资本联结，最接近“资产联结、统一经营”这一成熟院线的基本前提，是国内对影院控制最强的院线。影院的设施先进，注重多厅影院建设。万达在进入初期巧妙借助了美国华纳的品牌和先进的管理经验，通过现代化经营管理打造优质影院，树立起万达的品牌形象。但像北京万达院线这样以雄厚的地产资本起家的模式，对于众多的国有院线来说是难以复制的。

四、国际电影制片公司与院线发展

在旧好莱坞时期，八大电影制片厂控制了整个电影业，它们同时进行发行和放映，拥有自己的大批影院，构成一个垂直的制片、发行、放映系统，这个时候的“院线”都附属于制片公司，没有独立出来。它们拥有的影院占据了太大的市场份额，导致数目众多的小影院的强烈不满。随着20世纪40年代初开始的电影市场萧条，这些影院展开了对好莱坞制片商的反垄断斗争。

1946年美国司法部根据新修改的“反垄断法”，下令派拉蒙公司中止电影院放映网的经营权，这一命令对其他各家兼营放映的公司同样有效1。新的“反垄断法”颁布后，它们必须出售全部所有影院，也不得拥有、建设和操作影院。这样，原有一体化程度更高、综合性更强的电影工业被改变了，电影制片公司失去了放映这一重要的环节，垂直的商业机制被打破，原有电影发行机制改变后，电影终端零售不再由电影公司控制。新的产业结构的格局随之形成，电影工业被横向划分为制片、发行和放映三大块，并且随着市场竞争在各自层面上逐渐整合，再次分别归属于几家大型企业。

以反垄断的“派拉蒙事件”为标志，好莱坞被分成了“旧好莱坞”和“新好莱坞”两个发展时期。而美国新院线的形成主要受到两方面影响：一是制片厂缩减电影生产，提高拷贝的销售价格；二是电视夺走了影院的很多观众，小影院必须付出更高的钱购进产品然后卖给较少的顾客。为此，影院一方面采取多厅影院的方式提供更多的选择可能性来吸引观众，一方面扩大规模或者联合经营以从发行公司那里获得更好的影片并降低成本。所以，产业的低迷和市场的竞争导致了多厅影院的出现和影院的院线经营，并且随着竞争加剧，院线的影响力越来越大，在产业尤其电影放映业的横向整合的过程中，大型院线逐渐出现。目前，和制片、发行逐渐集中于几家大企业一样，美国的电影放映业也由几条大院线所控制，如Regal、AMC、Cinemark、Carmike等等，在全美三万多块银幕中，它们控制了45%的银幕，也占据了将近80%票房收入。

美国新院线制具有自己的独特优势，比如电影竞争力高、片源质量优；多厅、多样选择，巨型多厅影院为独立电影乃至外国电影进入主流影院打开了一个窗口，艺术院线的存在也体现了美国电影市场的多样性和成熟性；规模化经营、优良的设施、优质的服务等。

五、不足与发展趋势

然而对比国外的大院线，国内院线还有明显不足之处。

1.资本纽带的缺乏

院线是电影院的连锁经营实体，院线的主体成员之间需要存在资本纽带的联结，才有作为一个整体发展的企业动机，才能形成并购、拍片、宣传以及争取更多观众的市场能力，进行长远的扩张和发展。

在院线制改革的初期，由于产权归属的不同，我国组建的院线资本和产权的联结很弱，大多数只能依靠签约的松散形式，通过供片联系在一起。中影星美和北京新影联这些国有性质的院线就面临因为以加盟签约影院为主而导致的院线长期经营不稳定的因素。

2.条块分割的现状

各省老国企改制而成的翻牌院线下属的影院也以行政区划为分隔，各院线所控制的影院范围呈现出条块分割的现状，阻碍了国内院线的规模化发展。虽然在发展的过程中跨省院线不断增多，院线重组整合也呈现出院线经营地域不断扩大，市场更加集中，向全国性、规模化发展的趋势，但全国性的院线并未出现。没有全国性的广泛的市场，加上院线的区域垄断情况，本该成为院线竞争一大重点的“首轮放映”在国内根本没有意义。

3.现代化影院的不足

国外大院线的影院多厅化程度很高。现代化多厅影院的优势在于可以再各厅同时放映不同影片，满足不同观众的需求，最大程度的提高上座率。而且许多现代化影院都朝着综合性多功能休闲娱乐中心的多元化经营方向发展，为观众提供各种文娱场所与餐饮服务。而在国内，多数以老国企改制而成的院线所控制的影院都是老影院，因为资金缺乏而设备陈旧，并且以单厅影院为主，对观众不具备足够的吸引力。

结合实际情况与国外经验，国内院线有着哪些方面的发展潜力？在今后的发展方向如何？最后文本试做一些归纳：

1.从单一的电影放映向制发放一体化发展

国内院线基本还是以单一的影片发行放映为主，涉足影片投资与制作的较少，这也直接导致了院线被动接受并无法对影片细分和选择，而不能通过独家播映与差异化放映形成竞争力。院线应该向电影产业链的上游延伸，打造制发放一体化的完整的纵向产业链。

2.集中优势，扩大规模，打造覆盖全国的院线

提升影院的质量水平，集中资本对有实力，有发展空间和潜力的院线进行将强投资。通过高质量的影院建设扩大规模，逐步打造覆盖全国的高质量、现代化的品牌影院。

3.积极开发二、三线城市及农村市场

老国企翻牌而成的院线，虽然经过联合、合股等形式吸纳各方资金，大多在资本上有一些民营资本和外资的支持，但资金始终是发展的桎梏。这些院线资本运作上需要依靠改造老影院的经验，尽量以少量资本获得更多影院的资本合作，达到资本运营的高效率。可以通过挖掘二、三线城市以及农村巨大的市场潜力，扩大自身规模，同时积累更多的资本。

4.走放映类别差异化路线

除去片源同一的现状，国内院线在经营类别上也同质化严重，普遍以大众化影院为主，缺少对观众市场的细分。在国外，尤其是一些中小院线，由于在市场份额、资本实力上难以与大院线抗衡，于是另辟蹊径，走多样化路线，专放映艺术片或是二轮、三轮放映。这样很好地节约了资本和精力，又使影院独树一帜，从而丰富了院线结构。

5.从国内走向国际

国内院线要把向国外发展作为长远目标。外国不少院线都是跨国院线，院线的国际化可以为电影走向国际，开拓国外市场开辟捷径。此次万达欲收购全美第二大院线AMC，也开始准备迈出院线国际化的新里程。